Wzór biznesplanu restauracji – przykładowy dokument do pobrania

Część 2 z 4 biznesplanu restauracji.

Analiza rynku restauracji „Zielony Talerz”

W tej części przykładowego biznesplanu przedstawiamy analizę lokalnego rynku, konkurencji oraz grupy docelowej restauracji „Zielony Talerz”. Wszystkie dane, nazwy lokali i wyniki badań są fikcyjne, dlatego należy je zastąpić informacjami dotyczącymi własnego miasta, lokalizacji i planowanego konceptu.

Analiza rynku ma sprawdzić, czy wybrana lokalizacja zapewnia wystarczający popyt na restaurację roślinną oraz czy planowana liczba zamówień jest możliwa do osiągnięcia.

Poniższe dane są przykładowymi założeniami przygotowanymi dla fikcyjnego lokalu. W rzeczywistym biznesplanie należy zastąpić je informacjami dotyczącymi konkretnego miasta, adresu, otoczenia i konkurencji.

Sposób przeprowadzenia własnego badania opisujemy szerzej w poradniku Analiza rynku restauracji w biznesplanie.

1. Charakterystyka lokalizacji

„Zielony Talerz” będzie działać w centrum dużego miasta, w otoczeniu biurowców, uczelni oraz zabudowy mieszkaniowej. Dzięki temu restauracja może obsługiwać różne grupy klientów w zależności od pory dnia.

W dni robocze największe znaczenie będzie miał ruch lunchowy generowany przez pracowników i studentów. Z kolei wieczorami oraz w weekendy lokal ma przyciągać mieszkańców, pary, grupy znajomych i rodziny.

Najważniejsze zalety lokalizacji:

• widoczność lokalu z ulicy,
• duży ruch pieszy w dni robocze,
• bliskość biur, uczelni i mieszkań,
• dostęp do komunikacji miejskiej,
• możliwość wystawienia sezonowego ogródka,
• obecność innych lokali gastronomicznych przyciągających klientów do okolicy,
• możliwość obsługi odbiorów osobistych i dostaw.

Lokalizacja wiąże się również z ograniczeniami:

• czynsz wynoszący około 10 000 zł miesięcznie,
• duża liczba konkurencyjnych lokali,
• ograniczona liczba miejsc parkingowych,
• niższy ruch biurowy podczas weekendów i okresów urlopowych,
• konieczność dostosowania lokalu do wymagań działalności gastronomicznej.

Sama obecność dużej liczby przechodniów nie gwarantuje jednak sprzedaży. Dlatego przed podpisaniem umowy najmu przeprowadzono obserwacje ruchu oraz ocenę charakteru osób korzystających z okolicy.

2. Potencjał lokalnego rynku

Na potrzeby przykładu przyjęto, że w promieniu około 2 km:

• mieszka około 50 000 osób,
• pracuje lub uczy się około 30 000 osób,
• działa kilkadziesiąt lokali gastronomicznych,
• największy ruch występuje w dni robocze między godziną 11:30 a 14:30,
• wieczorami wzrasta udział mieszkańców oraz osób spotykających się towarzysko.

Łączna liczba mieszkańców, pracowników i studentów nie jest równoznaczna z liczbą potencjalnych klientów restauracji. Część osób nie korzysta regularnie z gastronomii, część wybiera inne rodzaje kuchni, natomiast część pojawia się w okolicy tylko sporadycznie.

Dlatego prognoza sprzedaży nie została przygotowana jako stały procent całej populacji. Opiera się przede wszystkim na:

• natężeniu ruchu w bezpośrednim otoczeniu,
• liczbie miejsc w restauracji,
• godzinach otwarcia,
• przewidywanej rotacji stolików,
• sprzedaży na wynos,
• średniej wartości zamówienia,
• stopniowym budowaniu rozpoznawalności.

W pierwszym kwartale restauracja zakłada około 2100 zamówień miesięcznie, czyli średnio 70 zamówień dziennie. Przy średniej wartości zamówienia wynoszącej 50 zł daje to około 105 000 zł miesięcznego przychodu.

Po uruchomieniu zamówień internetowych i dostaw liczba zamówień ma stopniowo wzrosnąć. Prognoza nie zakłada jednak, że każdy nowy kanał od razu osiągnie pełny potencjał.

3. Obserwacja ruchu w okolicy

Przed wyborem lokalu przeprowadzono przykładową obserwację ruchu w trzech dniach roboczych oraz w sobotę.

Najważniejsze wnioski:

• największy ruch pieszy występował w godzinach lunchowych,
• w dni robocze dominowali pracownicy biur i studenci,
• po godzinie 17:00 wzrastał udział mieszkańców oraz grup spotykających się towarzysko,
• w sobotę częściej pojawiały się pary i rodziny,
• lokale z ofertą lunchową miały wyraźnie większe obłożenie między 12:00 a 14:00,
• część klientów odbierała zamówienia na wynos.

Obserwacja wskazuje na potencjał sprzedaży lunchowej. Jednocześnie restauracja nie powinna opierać całej działalności wyłącznie na klientach biurowych, ponieważ ruch tej grupy może być niższy podczas weekendów, świąt i okresów urlopowych.

4. Analiza konkurencji

W bezpośrednim otoczeniu działają lokale oferujące kuchnię wegetariańską, międzynarodową, polską oraz szybkie zestawy lunchowe.

Na potrzeby przykładu porównano trzech konkurentów:

Nazwy oraz dane lokali są fikcyjne. W rzeczywistym biznesplanie tabela powinna zawierać prawdziwe restauracje działające w najbliższej okolicy.

Analiza wskazuje, że „Zielony Talerz” nie będzie konkurować wyłącznie z restauracjami roślinnymi. Alternatywą dla klienta mogą być również bary lunchowe, kawiarnie, sklepy z gotowymi daniami oraz lokale prowadzące dostawy.

5. Planowana odpowiedź na konkurencję

„Zielony Talerz” ma wyróżniać się:

• specjalizacją w nowoczesnej kuchni roślinnej,
• sezonowym, ale niezbyt rozbudowanym menu,
• ofertą lunchową z krótszym czasem realizacji,
• czytelnymi informacjami o składzie i alergenach,
• sprzedażą na miejscu i na wynos od pierwszego dnia,
• uruchomieniem własnych zamówień internetowych od czwartego miesiąca,
• połączeniem stałych pozycji z ofertą sezonową.

Restauracja nie powinna jednak opierać przewagi wyłącznie na założeniu, że konkurenci działają źle. Własna oferta musi być atrakcyjna także wtedy, gdy inne lokale poprawią menu, obsługę lub sposób przyjmowania zamówień.

6. Przykładowe badanie potencjalnych klientów

Na potrzeby biznesplanu przeprowadzono przykładową ankietę internetową wśród 200 osób mieszkających, pracujących lub uczących się w okolicy.

Najważniejsze odpowiedzi:

• 44% respondentów deklaruje zainteresowanie nowym lokalem z kuchnią roślinną,
• 58% zwraca szczególną uwagę na czas obsługi podczas lunchu,
• 51% oczekuje możliwości zamówienia dania na wynos,
• 37% regularnie wybiera dania bezmięsne, mimo że nie stosuje wyłącznie diety roślinnej,
• 35% korzysta z internetowego zamawiania jedzenia przynajmniej kilka razy w miesiącu,
• 29% jest gotowych zapłacić więcej za danie przygotowane z wysokiej jakości składników.

Wyniki nie oznaczają, że wszystkie zainteresowane osoby zostaną klientami restauracji. Ankieta pomaga jedynie określić potrzeby, które warto uwzględnić w menu i sposobie obsługi.

Ponadto próba internetowa może nadmiernie reprezentować osoby aktywne online. Dlatego wyniki należy porównać z obserwacją lokalizacji, sprzedażą konkurencji oraz rzeczywistymi rezultatami po otwarciu.

7. Trendy istotne dla przedsięwzięcia

W przykładzie przyjęto cztery tendencje, które mogą wspierać rozwój restauracji:

• rosnącą dostępność dań roślinnych,
• zainteresowanie lżejszymi i bardziej zróżnicowanymi posiłkami,
• zwiększające się znaczenie sprzedaży na wynos i zamówień internetowych,
• większą uwagę klientów zwracaną na skład produktów, alergeny i ograniczanie odpadów.

Trendy nie powinny jednak stanowić jedynego uzasadnienia otwarcia lokalu. O powodzeniu przedsięwzięcia zdecydują przede wszystkim lokalny popyt, jakość oferty, poziom cen, sprawna obsługa i kontrola kosztów.

8. Sezonowość popytu

Sprzedaż „Zielonego Talerza” może zmieniać się w ciągu roku.

Potencjalnie mocniejsze okresy:

• wiosna i lato, gdy działa ogródek,
• początek roku akademickiego,
• miesiące o regularnym ruchu biurowym,
• okresy zwiększonego zainteresowania lżejszymi posiłkami.

Potencjalnie słabsze okresy:

• wakacje, gdy część pracowników i studentów opuszcza okolicę,
• długie weekendy,
• okres świąteczny,
• miesiące z ograniczonym wykorzystaniem ogródka.

Dlatego podstawowa prognoza przychodów nie opiera się na pełnym wykorzystaniu ogródka przez cały rok. W słabszych okresach większe znaczenie mogą mieć odbiory osobiste, dostawy oraz oferty kierowane do stałych klientów.

9. Najważniejsze wnioski z analizy rynku

Analiza wskazuje, że wybrana okolica może zapewnić popyt na restaurację roślinną, szczególnie w porze lunchu. Jednocześnie wysoki czynsz i obecność wielu lokali oznaczają, że przedsięwzięcie wymaga regularnej sprzedaży oraz wyraźnego wyróżnika.

Najważniejsze wnioski dla „Zielonego Talerza”:

1. Oferta lunchowa powinna mieć krótki czas realizacji i przewidywalny poziom cen.
2. Restauracja musi docierać nie tylko do wegan, lecz także do klientów okazjonalnie wybierających dania roślinne.
3. Sprzedaż nie może zależeć wyłącznie od pracowników biurowych.
4. Zamówienia internetowe i dostawy powinny zostać uruchomione dopiero po ustabilizowaniu pracy kuchni.
5. Prognozy trzeba regularnie porównywać z rzeczywistą liczbą zamówień.
6. Przy sprzedaży niższej od planu należy skorygować koszty, menu lub działania marketingowe.

Analiza nie dowodzi, że restauracja na pewno osiągnie sukces. Pokazuje jednak, że lokalizacja i struktura popytu pozwalają uzasadnić dalsze przygotowanie przedsięwzięcia.

Grupa docelowa restauracji „Zielony Talerz”

Grupę docelową „Zielonego Talerza” stanowią osoby mieszkające, pracujące lub uczące się w pobliżu restauracji, które poszukują smacznych i przystępnych dań roślinnych. Lokal nie będzie jednak kierował oferty wyłącznie do wegan i wegetarian.

Znaczną część klientów mogą stanowić osoby, które jedzą mięso, ale regularnie wybierają także posiłki roślinne. Dlatego komunikacja restauracji powinna skupiać się na smaku, jakości, wygodzie i różnorodności, a nie tylko na określonym sposobie odżywiania.

Szczegółowe metody segmentacji klientów opisujemy w poradniku Grupa docelowa restauracji – jak ją określić?.

1. Założenia dotyczące liczby klientów

Prognoza finansowa zakłada około 30 000 zamówień w pierwszym roku działalności:

Jedno zamówienie nie oznacza jednak jednego różnego klienta. Ta sama osoba może odwiedzać restaurację kilka razy, odbierać zamówienia na wynos albo korzystać z dostawy.

Celem „Zielonego Talerza” jest pozyskanie około 5000 różnych klientów w pierwszym roku. Przy 30 000 transakcji oznacza to średnio około sześciu zamówień przypadających na jednego klienta.

W praktyce część osób skorzysta z oferty tylko raz, natomiast najbardziej lojalni klienci mogą odwiedzać restaurację kilka razy w miesiącu. Dlatego rozwój sprzedaży będzie zależał nie tylko od pozyskiwania nowych odbiorców, lecz także od zwiększania częstotliwości kolejnych wizyt.

Przedstawione dalej udziały mają charakter orientacyjny i nie zawsze sumują się do 100%. Poszczególne segmenty klientów mogą się nakładać. Natomiast sprzedaż na miejscu, na wynos i w dostawie opisuje kanały składania zamówień, a nie odrębne grupy demograficzne.

2. Pracownicy pobliskich biur

Pracownicy biurowi będą jedną z najważniejszych grup klientów, szczególnie od poniedziałku do piątku w godzinach lunchowych.

Najważniejsze potrzeby tej grupy to:

• krótki czas oczekiwania,
• przewidywalne ceny,
• możliwość wcześniejszego sprawdzenia menu,
• dostępność gotowych zestawów lunchowych,
• płatność bezgotówkowa,
• możliwość zamówienia na wynos,
• powtarzalna jakość dań.

Pracownicy mogą odwiedzać lokal indywidualnie albo w kilkuosobowych grupach. Dlatego oferta lunchowa powinna być łatwa do wyboru i możliwa do szybkiego przygotowania.

Planowane działania odpowiadające potrzebom tej grupy:

• codzienny zestaw lunchowy,
• publikowanie menu z wyprzedzeniem,
• ograniczona liczba szybkich dań w porze obiadowej,
• możliwość wcześniejszego złożenia zamówienia,
• oferty dla pobliskich firm,
• sprawny odbiór osobisty.

Szacuje się, że pracownicy biurowi mogą odpowiadać za około 30–35% zamówień w pierwszym roku.

3. Mieszkańcy najbliższej okolicy

Drugą kluczową grupą będą osoby mieszkające w centrum oraz w pobliskich dzielnicach. Ich znaczenie wzrośnie wieczorami, w weekendy i w okresach, gdy ruch biurowy jest mniejszy.

Mieszkańcy mogą korzystać z restauracji podczas:

• spotkań ze znajomymi,
• rodzinnych posiłków,
• wizyt weekendowych,
• odbiorów osobistych,
• zamówień z dostawą,
• okazjonalnych wydarzeń i ofert sezonowych.

Dla tej grupy ważne będą przede wszystkim:

• przyjazna atmosfera,
• stabilna jakość,
• możliwość rezerwacji,
• menu odpowiednie dla osób o różnych preferencjach,
• oferta dziecięca,
• wygodne zamawianie online,
• korzyści dla klientów powracających.

Mieszkańcy mogą odpowiadać za około 25–30% wszystkich zamówień. Jednocześnie jest to grupa o dużym potencjale lojalnościowym, ponieważ regularnie przebywa w zasięgu restauracji.

4. Studenci

Bliskość uczelni pozwala kierować część oferty do studentów. Jest to grupa bardziej wrażliwa na ceny, ale jednocześnie otwarta na kuchnię roślinną, nowe smaki i wygodne kanały zamawiania.

Najważniejsze oczekiwania studentów mogą obejmować:

• przystępne zestawy,
• możliwość zamówienia pojedynczego dania,
• szybki czas realizacji,
• dostępność lokalu w godzinach popołudniowych,
• bezpłatny dostęp do internetu,
• oferty sezonowe i ograniczone promocje,
• możliwość wspólnego zamawiania.

Restauracja nie powinna jednak opierać swojej polityki cenowej wyłącznie na rabatach. Lepszym rozwiązaniem będą zestawy o jasno określonej wartości, mniejsze warianty wybranych dań oraz okresowe oferty w słabszych godzinach.

Studenci mogą generować około 10–15% zamówień, przy czym ich udział będzie zmieniał się w zależności od kalendarza akademickiego.

5. Osoby regularnie wybierające kuchnię roślinną

Weganie i wegetarianie będą ważną grupą, ponieważ świadomie poszukują lokali oferujących pełne dania roślinne. Często zwracają również szczególną uwagę na skład produktów, sposób przygotowania i wiarygodność komunikacji.

Dla tej grupy znaczenie będą miały:

• pełna roślinna oferta,
• jasne oznaczenia składników,
• informacje o alergenach,
• różnorodność dań,
• sezonowe zmiany menu,
• konsekwentne podejście do ograniczania odpadów,
• wiarygodne informacje o pochodzeniu składników.

Osoby te mogą mieszkać, pracować lub studiować poza bezpośrednim otoczeniem lokalu. Dlatego część z nich będzie traktować „Zielony Talerz” jako restaurację docelową, wybieraną ze względu na konkretną ofertę, a nie tylko dogodną lokalizację.

6. Klienci ograniczający mięso

Najszerszą grupę zainteresowaną ofertą mogą stanowić osoby, które nie rezygnują całkowicie z mięsa, ale chcą częściej wybierać posiłki roślinne.

Ich decyzja zakupowa będzie zależeć przede wszystkim od:

• smaku i wyglądu potraw,
• wielkości porcji,
• poziomu cen,
• jakości składników,
• dostępności znanych i przystępnych dań,
• wygody zamawiania,
• opinii innych klientów.

Komunikacja kierowana do tej grupy nie powinna opierać się na ocenianiu dotychczasowych nawyków żywieniowych. Zamiast tego restauracja będzie prezentować kuchnię roślinną jako smaczną i pełnowartościową opcję dostępną dla każdego.

Ta grupa może występować we wszystkich pozostałych segmentach: wśród pracowników, mieszkańców, studentów i klientów odwiedzających lokal okazjonalnie.

7. Klienci zamawiający na wynos i z dostawą

Sprzedaż na wynos będzie dostępna od początku działalności, natomiast zamówienia internetowe i dostawy zostaną uruchomione w czwartym miesiącu.

Klienci korzystający z tych kanałów będą oczekiwać:

• łatwego składania zamówień,
• aktualnego menu,
• informacji o czasie realizacji,
• odpowiednich opakowań,
• kompletności zamówienia,
• możliwości płatności online,
• szybkiego rozwiązania ewentualnych problemów.

Nie wszystkie dania z menu muszą być dostępne w dostawie. Oferta powinna obejmować przede wszystkim pozycje, które zachowują odpowiednią jakość podczas transportu.

W pierwszych miesiącach zamówienia na wynos mogą odpowiadać za około 10–15% całej sprzedaży. Po uruchomieniu własnego kanału internetowego i dostaw łączny udział sprzedaży poza lokalem może wzrosnąć do około 20–25%.

Wzrost sprzedaży online nie powinien jednak odbywać się kosztem czasu obsługi gości na sali. Dlatego liczba zamówień będzie kontrolowana w zależności od obciążenia kuchni.

8. Klienci odwiedzający lokal okazjonalnie

Część klientów odwiedzi „Zielony Talerz” podczas spotkań, wydarzeń, wizyt w centrum albo z polecenia znajomych. Ta grupa może nie pojawiać się regularnie, ale ma znaczenie dla budowania rozpoznawalności i pozyskiwania opinii.

Do tej grupy mogą należeć:

• turyści,
• osoby odwiedzające pobliskie instytucje,
• uczestnicy wydarzeń,
• grupy znajomych,
• klienci poszukujący nowego lokalu,
• osoby zaproszone przez stałych klientów.

Restauracja będzie docierać do nich przede wszystkim przez widoczność lokalu, mapy internetowe, opinie, rekomendacje oraz komunikację dotyczącą sezonowego menu.

9. Najważniejsze motywacje klientów

Niezależnie od segmentu klienci mogą wybierać „Zielony Talerz” z kilku głównych powodów:

• chęci zjedzenia smacznego posiłku roślinnego,
• poszukiwania szybkiego lunchu,
• potrzeby spotkania w przyjaznym lokalu,
• wygody zamówienia na wynos lub z dostawą,
• zainteresowania nowymi smakami,
• zwracania uwagi na jakość i skład produktów,
• ograniczania spożycia mięsa.

Nie każdy klient będzie kierował się wszystkimi tymi motywacjami. Dlatego restauracja nie powinna komunikować całej oferty w taki sam sposób do każdej grupy.

10. Główne bariery zakupowe

Potencjalni klienci mogą mieć również obawy związane z ofertą restauracji.

Najważniejsze bariery to:

• przekonanie, że dania roślinne są mało sycące,
• obawa przed nieznanymi składnikami,
• postrzeganie kuchni roślinnej jako drogiej,
• brak czasu na oczekiwanie podczas lunchu,
• przywiązanie do konkurencyjnych lokali,
• ograniczona liczba miejsc parkingowych,
• obawa o jakość dań po dostawie.

Restauracja może ograniczać te bariery poprzez:

• czytelne opisy menu,
• zdjęcia rzeczywistych potraw,
• dobrze skalkulowane zestawy lunchowe,
• podawanie informacji o wielkości porcji,
• sprawną obsługę,
• zbieranie i publikowanie opinii,
• odpowiedni dobór opakowań.

11. Przykładowe persony klientów

Persony pomagają przełożyć ogólne segmenty na konkretne potrzeby. Poniższe profile są fikcyjne i zostały przygotowane wyłącznie na potrzeby wzoru.

Anna – pracownica biura

Anna ma 34 lata i pracuje około 500 metrów od restauracji. W dni robocze szuka miejsca, w którym może zjeść lunch w ciągu 45 minut.

Najważniejsze potrzeby:

• szybka obsługa,
• menu dostępne online,
• cena zestawu możliwa do zaakceptowania kilka razy w miesiącu,
• możliwość wcześniejszego zamówienia,
• płatność bezgotówkowa.

Anna może odwiedzać lokal 2–4 razy w miesiącu.

Michał – mieszkaniec okolicy

Michał ma 41 lat i mieszka z rodziną około kilometra od restauracji. Nie stosuje diety roślinnej, ale chętnie wybiera nowe miejsca oraz lżejsze posiłki.

Najważniejsze potrzeby:

• zróżnicowane menu,
• propozycje dla dzieci,
• możliwość rezerwacji stolika,
• dobra obsługa weekendowa,
• opcja odbioru osobistego.

Michał może odwiedzać restaurację z rodziną raz lub dwa razy w miesiącu oraz okazjonalnie zamawiać jedzenie do domu.

Zofia – studentka

Zofia ma 22 lata i studiuje na pobliskiej uczelni. Regularnie wybiera dania wegetariańskie, ale zwraca uwagę na poziom cen.

Najważniejsze potrzeby:

• przystępny zestaw,
• szybka obsługa,
• miejsce na spotkanie ze znajomymi,
• możliwość sprawdzenia menu w telefonie,
• sezonowe promocje.

Zofia może korzystać z lokalu kilka razy w miesiącu, szczególnie w okresie zajęć akademickich.

Karolina – klientka zainteresowana kuchnią roślinną

Karolina ma 29 lat i mieszka w innej części miasta. Wybiera restauracje na podstawie menu, opinii i jakości składników.

Najważniejsze potrzeby:

• pełna oferta roślinna,
• nowe dania sezonowe,
• dokładne informacje o składzie,
• estetyczna prezentacja,
• możliwość rezerwacji i zamówienia online.

Karolina może odwiedzać lokal rzadziej niż mieszkańcy okolicy, ale ma większą skłonność do polecania go innym osobom.

12. Znaczenie klientów powracających

Przy celu wynoszącym 30 000 zamówień i około 5000 różnych klientów restauracja musi osiągnąć średnio sześć transakcji przypadających na jednego klienta w pierwszym roku.

Nie oznacza to, że każdy odbiorca ma odwiedzić lokal dokładnie sześć razy. Część osób skorzysta z oferty jednokrotnie, natomiast regularni klienci mogą generować kilkanaście lub więcej zamówień.

Dlatego od początku działalności należy analizować:

• udział nowych i powracających klientów,
• częstotliwość wizyt,
• popularność poszczególnych kanałów sprzedaży,
• średnią wartość zamówienia,
• wykorzystanie ofert lunchowych,
• liczbę ponownych zamówień online.

Program lojalnościowy zostanie uruchomiony najpóźniej w dziewiątym miesiącu. Wcześniej restauracja powinna zebrać informacje o rzeczywistych zachowaniach klientów, aby dopasować korzyści do ich potrzeb.

13. Wnioski dotyczące grupy docelowej

„Zielony Talerz” nie powinien być pozycjonowany jako lokal przeznaczony wyłącznie dla osób stosujących ścisłą dietę roślinną. Największy potencjał sprzedażowy daje połączenie kilku grup:

• pracowników korzystających z oferty lunchowej,
• mieszkańców odwiedzających lokal wieczorami i w weekendy,
• studentów oczekujących wygodnych oraz przystępnych posiłków,
• osób regularnie wybierających kuchnię roślinną,
• klientów ograniczających mięso,
• osób korzystających z odbioru i dostawy.

Oferta, ceny i komunikacja powinny odpowiadać różnym okazjom zakupowym. W porze lunchu najważniejsze będą szybkość i przewidywalność, natomiast wieczorem większe znaczenie może mieć atmosfera, różnorodność menu oraz możliwość rezerwacji.

Przyjęty podział grup klientów będzie podstawą strategii marketingowej opisanej w trzeciej części biznesplanu.

Pozostałe części biznesplanu

W pierwszej części przedstawiliśmy założenia przedsięwzięcia, charakterystykę restauracji oraz model jej działania. Natomiast w kolejnej części opisujemy strategię marketingową, organizację pracy i planowany zespół.

Wróć do części 1: założenia i charakterystyka restauracji

Przejdź do części 3: strategia marketingowa i zespół