Wzór biznesplanu restauracji – przykładowy dokument do pobrania

Część 3 z 4 biznesplanu restauracji.

Strategia marketingowa restauracji „Zielony Talerz”

W trzeciej części przykładowego biznesplanu przedstawiamy strategię marketingową restauracji „Zielony Talerz”, plan pozyskiwania klientów oraz sposób organizacji zespołu. Ponieważ jest to fikcyjny przykład, podane działania, koszty i założenia kadrowe należy dostosować do lokalnego rynku, skali działalności oraz własnego modelu obsługi.

Strategia marketingowa „Zielonego Talerza” ma wspierać stopniowe osiąganie prognozowanej sprzedaży. W pierwszych miesiącach najważniejsze będzie poinformowanie mieszkańców, pracowników i studentów o nowym lokalu. Później większego znaczenia nabiorą zamówienia internetowe oraz zachęcanie klientów do kolejnych wizyt.

Działania nie będą kierowane wyłącznie do wegan i wegetarian. Komunikacja ma przedstawiać kuchnię roślinną jako smaczną, różnorodną i wygodną opcję dla osób o różnych nawykach żywieniowych.

Szczegółowe zasady przygotowania własnej strategii opisujemy w poradniku Plan marketingowy restauracji – jak go przygotować?.

1. Cele marketingowe

Najważniejszym celem w pierwszym roku jest pozyskanie około 5000 różnych klientów i wygenerowanie łącznie około 30 000 zamówień.

Cele szczegółowe obejmują:

• zbudowanie rozpoznawalności restauracji w najbliższej okolicy,
• osiągnięcie średnio 2100 zamówień miesięcznie w pierwszym kwartale,
• zwiększenie liczby zamówień do około 2800 miesięcznie pod koniec roku,
• rozwinięcie sprzedaży na wynos od początku działalności,
• uruchomienie i wypromowanie zamówień internetowych od czwartego miesiąca,
• zwiększanie udziału klientów powracających,
• uruchomienie programu lojalnościowego najpóźniej w dziewiątym miesiącu,
• pozyskanie opinii pomagających poprawiać ofertę i obsługę.

Cele będą oceniane na podstawie rzeczywistej sprzedaży, a nie wyłącznie zasięgów publikacji czy liczby obserwujących.

2. Pozycjonowanie i główny komunikat

„Zielony Talerz” będzie pozycjonowany jako dostępna cenowo restauracja z nowoczesną kuchnią roślinną, odpowiednia zarówno na szybki lunch, jak i spokojne spotkanie.

Komunikacja powinna eksponować przede wszystkim:

• smak i jakość potraw,
• sezonowe składniki,
• szybką ofertę lunchową,
• przejrzyste informacje o składzie i alergenach,
• możliwość zamawiania na miejscu i na wynos,
• własne zamówienia internetowe po ich uruchomieniu,
• ograniczanie strat i odpowiedzialne podejście do opakowań.

Restauracja nie będzie budować przekazu na ocenianiu sposobu odżywiania klientów. Zamiast tego pokaże, że dania roślinne mogą być pełnowartościową i atrakcyjną propozycją niezależnie od stosowanej diety.

3. Działania przed otwarciem

Kampania przed otwarciem rozpocznie się około sześciu tygodni przed planowanym startem sprzedaży.

Najważniejsze działania obejmą:

• uruchomienie strony internetowej z opisem koncepcji i planowaną datą otwarcia,
• przygotowanie wizytówki restauracji w mapach internetowych,
• opublikowanie menu otwarcia i orientacyjnych cen,
• oznakowanie powstającego lokalu,
• dystrybucję materiałów w pobliskich biurowcach, uczelniach i punktach usługowych,
• nawiązanie współpracy z wybranymi firmami działającymi w okolicy,
• przygotowanie zdjęć rzeczywistych potraw,
• kampanię informującą o dacie otwarcia,
• zaproszenie lokalnych twórców kulinarnych i przedstawicieli mediów na przedpremierową degustację.

Komunikacja przed otwarciem ma przede wszystkim odpowiedzieć na pytania: gdzie znajduje się lokal, kiedy rozpoczyna działalność, co będzie oferować i dla kogo przeznaczona jest jego oferta.

4. Promocja otwarcia

Otwarcie będzie promowane przez ograniczony czas, aby rabaty nie stały się podstawowym powodem wyboru restauracji.

Planowane działania:

• degustacyjne porcje wybranych dań w dniu otwarcia,
• niewielki rabat na pierwszą wizytę albo dodatek do zamówienia,
• specjalny zestaw otwarcia,
• materiały promujące ofertę lunchową,
• zachęcanie klientów do pozostawienia rzetelnej opinii po wizycie.

Promocja nie powinna powodować przeciążenia kuchni. Dlatego liczba dostępnych ofert specjalnych zostanie dostosowana do możliwości zespołu i przepustowości lokalu.

5. Kanały pozyskiwania klientów

Strona internetowa i lokalne wyniki wyszukiwania

Strona będzie zawierać:

• aktualne menu,
• godziny otwarcia,
• informacje o lokalizacji,
• możliwość rezerwacji,
• informacje o alergenach,
• dane kontaktowe,
• od czwartego miesiąca także możliwość złożenia zamówienia.

Wizytówka w mapach będzie regularnie aktualizowana o zdjęcia, godziny działania i informacje o zmianach w ofercie. Restauracja będzie również odpowiadać na opinie klientów.

Komunikacja w internecie

Publikacje będą pokazywać przede wszystkim:

• rzeczywiste dania,
• sezonowe zmiany menu,
• ofertę lunchową,
• kulisy pracy kuchni,
• dostawców i wykorzystywane składniki,
• nowe możliwości zamawiania,
• wydarzenia i oferty okresowe.

Nie zakłada się codziennego publikowania we wszystkich dostępnych kanałach. Ważniejsza będzie regularność, jakość materiałów oraz kierowanie klientów do menu, rezerwacji lub zamówienia.

Promocja lokalna

Działania lokalne obejmą:

• materiały w pobliskich biurowcach i uczelniach,
• współpracę z lokalnymi firmami,
• oferty lunchowe dla zespołów,
• obecność podczas wybranych wydarzeń w okolicy,
• oznakowanie lokalu widoczne dla ruchu pieszego,
• współpracę z pobliskimi punktami usługowymi.

Własna baza klientów

Od momentu uruchomienia strony restauracja będzie umożliwiać dobrowolny zapis na informacje o menu i ofertach. Po uruchomieniu zamówień internetowych komunikacja będzie mogła obejmować także klientów korzystających z własnego kanału sprzedaży, zgodnie z udzielonymi zgodami.

Wiadomości będą wysyłane z umiarem i dotyczyć przede wszystkim:

• zmian sezonowych,
• nowych zestawów lunchowych,
• uruchomienia dostaw,
• wydarzeń,
• korzyści dla klientów powracających.

6. Marketing dopasowany do grup klientów

Pracownicy biurowi

Komunikacja będzie koncentrować się na:

• aktualnym menu lunchowym,
• krótkim czasie realizacji,
• możliwości wcześniejszego zamówienia,
• odbiorze osobistym,
• ofertach dla kilkuosobowych zespołów.

Mieszkańcy

Najważniejsze będą:

• oferta wieczorna i weekendowa,
• możliwość rezerwacji,
• propozycje rodzinne,
• zamówienia z odbiorem i dostawą,
• sezonowe zmiany menu.

Studenci

Działania obejmą:

• przystępne zestawy,
• oferty w słabszych godzinach,
• komunikację mobilną,
• promocję szybkich posiłków,
• wydarzenia organizowane w okresie zajęć akademickich.

Osoby zainteresowane kuchnią roślinną

W tej grupie większe znaczenie będą miały:

• informacje o składnikach,
• nowe pozycje sezonowe,
• jakość produktów,
• opinie klientów,
• wiarygodna komunikacja dotycząca ograniczania odpadów.

7. Rozwój sprzedaży internetowej

Własne zamówienia internetowe zostaną uruchomione w czwartym miesiącu, po ustabilizowaniu pracy kuchni i obsługi sali.

Promocja nowego kanału obejmie:

• informacje w lokalu i na opakowaniach,
• komunikaty na stronie internetowej,
• materiały dołączane do zamówień na wynos,
• zachętę do złożenia pierwszego zamówienia online,
• promocję odbioru osobistego,
• informowanie o obszarze i godzinach dostaw.

Celem nie jest natychmiastowe przeniesienie dużej części sprzedaży do dostaw. Zamówienia internetowe powinny rozwijać się stopniowo, bez przeciążania kuchni i wydłużania obsługi gości na miejscu.

8. Program lojalnościowy

Program lojalnościowy zostanie uruchomiony najpóźniej w dziewiątym miesiącu działalności. Wcześniej restauracja zbierze dane dotyczące częstotliwości zamówień, najpopularniejszych produktów i zachowań klientów powracających.

Program może wykorzystywać:

• punkty naliczane za zamówienia,
• pieczątki za zakup zestawów lunchowych,
• nagrody za określoną liczbę wizyt,
• oferty na produkty wybierane przez klienta,
• przedpłacone pakiety lunchowe.

Ostateczny mechanizm zostanie wybrany na podstawie rzeczywistych danych. Dzięki temu korzyści nie będą przypadkowe ani zbyt kosztowne dla restauracji.

9. Budżet marketingowy przed otwarciem

Koszty marketingu ponoszone przed rozpoczęciem sprzedaży wyniosą 20 000 zł.

Kwota ta została uwzględniona w kosztach uruchomienia restauracji.

10. Bieżący budżet marketingowy

Po otwarciu restauracja przeznaczy na marketing średnio 3000 zł miesięcznie.

Łączny bieżący budżet marketingowy w pierwszym roku wyniesie około 36 000 zł. Jest to koszt działalności operacyjnej i nie należy go ponownie dodawać do kosztów uruchomienia.

11. Harmonogram działań

Sześć tygodni przed otwarciem

• uruchomienie strony i wizytówki w mapach,
• rozpoczęcie komunikacji o powstającym lokalu,
• przygotowanie materiałów oraz zdjęć,
• kontakt z firmami działającymi w okolicy.

Tydzień otwarcia

• intensyfikacja kampanii lokalnej,
• degustacja i ograniczona oferta otwarcia,
• zbieranie pierwszych opinii,
• bieżące informowanie o godzinach i dostępności menu.

Miesiące 1–3

• promocja oferty lunchowej,
• analiza źródeł pozyskiwania klientów,
• poprawa strony i wizytówki,
• rozwijanie współpracy z pobliskimi firmami,
• zbieranie informacji potrzebnych do uruchomienia sprzedaży online.

Miesiące 4–6

• uruchomienie i promocja zamówień internetowych,
• rozwijanie odbiorów osobistych i dostaw,
• ocena rentowności nowych kanałów,
• aktualizacja działań na podstawie wyników pierwszego kwartału.

Następnie miesiące 7–9

• przygotowanie programu lojalnościowego,
• analiza częstotliwości zamówień,
• rozwijanie ofert dla klientów powracających,
• promocja sezonowego menu.

Miesiące 10–12

• ocena programu lojalnościowego,
• podsumowanie skuteczności kanałów marketingowych,
• ustalenie budżetu i celów na kolejny rok,
• rezygnacja z działań, które nie przynoszą mierzalnej sprzedaży.

12. Mierzenie skuteczności

Restauracja będzie analizować:

• liczbę zamówień,
• wartość sprzedaży,
• liczbę nowych i powracających klientów,
• średnią wartość zamówienia,
• sprzedaż w poszczególnych porach dnia,
• udział zamówień na miejscu, na wynos i online,
• liczbę rezerwacji,
• koszt pozyskania zamówienia z płatnych działań,
• wykorzystanie ofert i kodów promocyjnych,
• liczbę oraz treść opinii klientów.

Same zasięgi i reakcje na publikacje nie będą uznawane za główny miernik skuteczności. Działania marketingowe powinny prowadzić do wizyt, rezerwacji, zamówień albo powrotów klientów.

13. Działania korygujące

Jeżeli sprzedaż będzie niższa od planu, restauracja sprawdzi osobno:

• liczbę nowych klientów,
• częstotliwość ponownych wizyt,
• sprzedaż w poszczególnych godzinach,
• zainteresowanie ofertą lunchową,
• wyniki zamówień internetowych,
• skuteczność płatnych kampanii,
• poziom cen i opinie dotyczące menu.

Na tej podstawie możliwe będzie przesunięcie budżetu do skuteczniejszych kanałów, zmiana komunikacji, poprawa oferty lunchowej albo ograniczenie działań, które nie generują sprzedaży.

Strategia marketingowa będzie więc aktualizowana na podstawie wyników restauracji. Pozwoli to ograniczyć wydatki na działania prowadzone wyłącznie z przyzwyczajenia i skoncentrować się na kanałach rzeczywiście wspierających realizację biznesplanu.

Zespół restauracji „Zielony Talerz”

Zespół „Zielonego Talerza” zostanie dopasowany do wielkości lokalu, liczby miejsc oraz prognozowanej sprzedaży. W pierwszym kwartale restauracja powinna obsługiwać średnio około 70 zamówień dziennie. Dlatego na początku nie planuje się rozbudowanej struktury kierowniczej ani zatrudniania pracowników na stanowiska, które nie są jeszcze potrzebne.

Właściciel będzie aktywnie uczestniczyć w prowadzeniu lokalu. Odpowie za finanse, dostawców, kontrolę wyników, część działań administracyjnych oraz koordynację pracy zespołu. Dzięki temu w pierwszych miesiącach nie będzie konieczne zatrudnienie osobnego menedżera restauracji.

1. Planowana struktura zespołu

Podstawowy skład zespołu obejmie:

Łącznie restauracja rozpocznie działalność z ośmioma pracownikami operacyjnymi oraz właścicielem. Dwie osoby wspierające będą zatrudnione w ograniczonym wymiarze i kierowane przede wszystkim na godziny lunchowe, wieczory oraz weekendy.

Taki model pozwala zwiększać obsadę w okresach największego ruchu bez utrzymywania pełnego zespołu przez wszystkie godziny otwarcia.

2. Obowiązki właściciela

W pierwszych miesiącach właściciel będzie pełnić funkcję osoby zarządzającej lokalem. Do jego zadań należą:

• kontrola sprzedaży i kosztów,
• zatwierdzanie grafików,
• kontakt z księgowością,
• negocjowanie warunków z dostawcami,
• kontrola stanów magazynowych,
• nadzorowanie działań marketingowych,
• analiza opinii i reklamacji,
• rozliczanie wyników poszczególnych kanałów sprzedaży,
• podejmowanie decyzji dotyczących menu, cen i zatrudnienia.

Właściciel nie powinien jednak przejmować wszystkich bieżących zadań. Odpowiedzialność za kuchnię zostanie powierzona szefowi kuchni, natomiast podczas każdej zmiany zostanie wskazana osoba odpowiedzialna za salę.

Jeżeli po pierwszym roku skala działalności wzrośnie, część obowiązków może zostać przekazana zastępcy menedżera albo kierownikowi zmiany.

3. Organizacja pracy kuchni

Za pracę kuchni będzie odpowiadać szef kuchni. Jego najważniejsze obowiązki obejmą:

• opracowanie i aktualizowanie receptur,
• organizację przygotowania składników,
• kontrolę jakości oraz wielkości porcji,
• planowanie zamówień produktów,
• ograniczanie strat,
• szkolenie kucharzy,
• współpracę z obsługą sali,
• analizowanie czasu realizacji zamówień.

Dwóch kucharzy będzie pracować w systemie zmianowym. W godzinach największej sprzedaży w kuchni powinny znajdować się co najmniej trzy osoby: szef kuchni lub jeden z kucharzy, drugi kucharz oraz pomoc kuchenna.

Pomoc kuchenna będzie odpowiadać między innymi za:

• wstępne przygotowanie produktów,
• utrzymywanie czystości stanowisk,
• obsługę zmywalni,
• uzupełnianie podstawowych składników,
• pomoc przy pakowaniu zamówień na wynos.

Przed otwarciem zostanie przygotowany podział stanowisk i kolejność wykonywania zadań. Dzięki temu pracownicy będą wiedzieć, kto odpowiada za przygotowanie poszczególnych elementów zamówienia.

4. Organizacja obsługi sali

Na każdej zmianie będzie pracować co najmniej jedna osoba odpowiedzialna za obsługę gości. W porze lunchowej, wieczorami i w weekendy obsada zostanie zwiększona do dwóch lub trzech osób.

Kelnerzy będą odpowiadać za:

• przyjmowanie zamówień,
• obsługę płatności,
• przekazywanie informacji o alergenach,
• kontrolowanie kompletności zamówień,
• obsługę rezerwacji,
• wydawanie zamówień na wynos,
• reagowanie na uwagi klientów,
• utrzymywanie porządku na sali.

Nie planuje się osobnego stanowiska kasjera. Płatności będą przyjmowane przez obsługę sali za pomocą systemu POS dla gastronomii.

Podczas sezonowego działania ogródka liczba osób obsługujących salę zostanie zwiększona. Dodatkowi pracownicy będą zatrudniani przede wszystkim w niepełnym wymiarze albo na okres zwiększonego ruchu.

5. Obsługa zamówień na wynos i online

Sprzedaż na wynos będzie obsługiwana od dnia otwarcia. Początkowo pakowaniem i wydawaniem zamówień zajmie się obsługa sali przy wsparciu kuchni.

Od czwartego miesiąca zostaną uruchomione zamówienia internetowe i dostawy. Nowy kanał nie będzie jednak automatycznie oznaczać zatrudnienia osobnego pracownika.

W pierwszym etapie:

• zamówienia internetowe będą trafiać bezpośrednio do systemu restauracji,
• przygotowaniem zajmie się obecny zespół kuchni,
• kompletność będzie kontrolować osoba wydająca zamówienie,
• dostawy będą realizowane przez zewnętrznych kurierów rozliczanych zależnie od liczby zleceń.

Takie rozwiązanie ogranicza koszty stałe w okresie, gdy liczba zamówień z dostawą nie jest jeszcze znana.

Jeżeli sprzedaż internetowa będzie regularnie przekraczać możliwości obecnego zespołu, restauracja zatrudni dodatkowego pracownika wspierającego pakowanie i wydawanie zamówień. Własny kierowca zostanie rozważony dopiero po potwierdzeniu, że liczba dostaw uzasadnia stały koszt zatrudnienia.

6. Organizacja zmian

Restauracja będzie działać przez siedem dni w tygodniu. Grafik zostanie przygotowany tak, aby największa liczba pracowników była dostępna podczas:

• lunchu w dni robocze,
• piątkowych i sobotnich wieczorów,
• weekendowych godzin obiadowych,
• działania ogródka,
• okresowych wydarzeń i promocji.

Przykładowa organizacja dnia:

Tabela pokazuje liczbę osób obecnych jednocześnie, a nie całkowitą liczbę zatrudnionych. Grafik musi również uwzględniać dni wolne, urlopy, szkolenia i możliwe nieobecności.

Dwie osoby pracujące w niepełnym wymiarze będą pełnić funkcję elastycznego wsparcia. Pozwoli to ograniczyć nadgodziny i zmniejszyć ryzyko braków kadrowych podczas największego ruchu.

7. Rekrutacja pracowników

Rekrutacja rozpocznie się około dwóch miesięcy przed otwarciem. W pierwszej kolejności zostanie zatrudniony szef kuchni, który będzie uczestniczyć w:

• dopracowaniu menu,
• wyborze wyposażenia,
• ustalaniu receptur,
• przygotowaniu list dostawców,
• rekrutacji pozostałych pracowników kuchni.

Podczas wyboru pracowników znaczenie będą miały:

• doświadczenie na podobnym stanowisku,
• umiejętność pracy w zespole,
• gotowość do pracy zmianowej,
• znajomość zasad bezpieczeństwa żywności,
• kultura obsługi klienta,
• zainteresowanie kuchnią roślinną,
• dokładność i odporność na pracę pod presją.

Znajomość kuchni roślinnej będzie zaletą, ale nie będzie jedynym kryterium. Ważniejsza jest gotowość do pracy zgodnie z recepturami i standardami restauracji.

8. Szkolenie przed otwarciem

Przed rozpoczęciem sprzedaży cały zespół przejdzie szkolenie obejmujące:

• koncepcję restauracji,
• menu i skład potraw,
• alergeny,
• standardy obsługi,
• przyjmowanie i przekazywanie zamówień,
• obsługę systemu sprzedaży,
• płatności i rozliczanie zmian,
• pakowanie zamówień na wynos,
• procedury reklamacyjne,
• zasady higieny i bezpieczeństwa,
• działania w sytuacjach awaryjnych.

Oprócz szkolenia teoretycznego zostaną przeprowadzone próbne zmiany. Zespół będzie przyjmować przykładowe zamówienia, przygotowywać dania i ćwiczyć komunikację między salą a kuchnią.

Dzięki temu część problemów będzie można wykryć przed przyjęciem pierwszych klientów.

9. System odpowiedzialności

Na każdej zmianie zostaną wskazane osoby odpowiedzialne za:

• kuchnię,
• salę,
• otwarcie i zamknięcie lokalu,
• kontrolę gotówki i płatności,
• odbiór dostaw,
• przyjmowanie reklamacji,
• sprawdzanie kompletności zamówień na wynos.

Zakresy odpowiedzialności zostaną zapisane i omówione podczas szkolenia. Pozwoli to ograniczyć sytuacje, w których ważne zadanie nie zostanie wykonane, ponieważ każdy pracownik zakładał, że zajmie się nim ktoś inny.

10. Koszty zespołu

W pierwszym kwartale całkowity miesięczny koszt zespołu został oszacowany na około 42 000 zł.

Kwoty oznaczają całkowity koszt uwzględniany w biznesplanie, a nie wynagrodzenie wypłacane pracownikowi. W rzeczywistym dokumencie należy obliczyć je zgodnie z wybraną formą zatrudnienia, wymiarem czasu pracy i aktualnymi obciążeniami.

Od czwartego miesiąca koszt zespołu może wzrosnąć o około 2000–4000 zł miesięcznie, jeżeli rozwój sprzedaży internetowej będzie wymagał dodatkowego wsparcia podczas pakowania i wydawania zamówień.

Nie zakłada się jednak automatycznego zwiększania zatrudnienia. Decyzja będzie zależeć od:

• liczby zamówień,
• czasu ich realizacji,
• liczby nadgodzin,
• obciążenia pracowników,
• poziomu sprzedaży,
• kosztu dodatkowej osoby w stosunku do wygenerowanego przychodu.

11. Kontrola pracy zespołu

Właściciel i szef kuchni będą analizować:

• czas realizacji zamówień,
• liczbę pomyłek i reklamacji,
• koszty pracy w stosunku do sprzedaży,
• absencje i nadgodziny,
• opinie klientów dotyczące obsługi,
• straty produktów,
• obciążenie zespołu w poszczególnych godzinach.

Jeżeli określone zmiany będą regularnie przeciążone, grafik zostanie dostosowany. Natomiast przy sprzedaży niższej od prognoz liczba godzin pracowników wspierających może zostać ograniczona.

Celem nie jest utrzymywanie możliwie najmniejszej liczby osób. Zespół powinien być wystarczający do zapewnienia sprawnej obsługi, ale jednocześnie dopasowany do rzeczywistego poziomu sprzedaży.

12. Rozwój zespołu

Po ustabilizowaniu działalności restauracja może wprowadzić:

• system premii zależny od wyników i jakości,
• regularne szkolenia,
• ścieżkę awansu na kierownika zmiany,
• spotkania poświęcone analizie problemów,
• udział pracowników w testowaniu nowych dań,
• lepsze planowanie grafików na podstawie danych sprzedażowych.

W przypadku dalszego wzrostu sprzedaży pierwszymi dodatkowymi stanowiskami będą:

1. pracownik wspierający zamówienia internetowe,
2. dodatkowa osoba do kuchni w godzinach szczytu,
3. kierownik zmiany odciążający właściciela.

Zatrudnienie osobnego menedżera albo własnych kierowców zostanie rozważone dopiero wtedy, gdy skala działalności uzasadni ich stały koszt.

Pozostałe części biznesplanu

W poprzedniej części przedstawiliśmy analizę rynku, konkurencji oraz grupę docelową restauracji. Z kolei w ostatniej części wzoru omawiamy plan finansowy, próg rentowności, ryzyka i harmonogram realizacji przedsięwzięcia.

Wróć do części 2: analiza rynku i grupa docelowa

Przejdź do części 4: plan finansowy, ryzyka i harmonogram