Finanse w biznesplanie restauracji

Finanse w biznesplanie restauracji powinny pokazywać nie tylko przewidywany przychód i zysk, ale przede wszystkim zależności między liczbą klientów, średnią wartością zamówienia, kosztami, potrzebnym kapitałem i momentem osiągnięcia rentowności.

Dobry plan finansowy pozwala odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań: ile pieniędzy potrzeba przed otwarciem, jakie będą miesięczne koszty, ile restauracja musi sprzedawać, kiedy może osiągnąć dodatni wynik oraz jak długo dostępna gotówka wystarczy w słabszym scenariuszu.

Dlatego prognozy finansowe nie powinny powstawać poprzez wpisanie oczekiwanego przychodu i dopasowanie do niego pozostałych wartości. Znacznie bezpieczniej jest rozpocząć od konkretnych założeń operacyjnych, a następnie sprawdzić, jaki wynik z nich wynika.

Jeżeli przygotowujesz cały dokument od początku, zobacz również biznesplan restauracji – jak go napisać. Natomiast w tym poradniku skupiamy się wyłącznie na jego części finansowej.

Co powinien zawierać plan finansowy restauracji?

Plan finansowy powinien łączyć kilka elementów:

• założenia dotyczące sprzedaży,
• koszty uruchomienia,
• miesięczne koszty stałe,
• koszty zmienne,
• prognozę przychodów,
• próg rentowności,
• wynik operacyjny,
• zapotrzebowanie na gotówkę,
• rezerwę finansową,
• scenariusz podstawowy, ostrożny i optymistyczny.

Co istotne, wartości z planu finansowego muszą być zgodne z pozostałymi częściami biznesplanu. Jeżeli w harmonogramie dostawy mają ruszyć dopiero w czwartym miesiącu, przychody z tego kanału również nie powinny pojawiać się od pierwszego miesiąca.

1. Zacznij od założeń, a nie od oczekiwanego zysku

Pierwszym krokiem powinno być zapisanie najważniejszych parametrów modelu restauracji.

Mogą to być między innymi:

W tym przykładzie:

80 zamówień × 30 dni × 50 zł = 120 000 zł miesięcznego przychodu.

Dzięki temu wiadomo, skąd pochodzi prognoza.

Następnie można zweryfikować, czy 80 zamówień dziennie jest realne przy planowanej:

• liczbie miejsc,
• liczbie pracowników,
• przepustowości kuchni,
• sprzedaży na wynos,
• dostawach,
• godzinach otwarcia.

Jeżeli prognozowana sprzedaż nie jest możliwa operacyjnie, cały dalszy model finansowy również będzie niewiarygodny.

2. Oblicz koszty uruchomienia restauracji

Koszty początkowe obejmują wydatki potrzebne do doprowadzenia lokalu do momentu, w którym może rozpocząć sprzedaż.

W zależności od projektu mogą obejmować:

Koszty uruchomienia warto oddzielić od miesięcznych kosztów działalności.

To rozróżnienie jest ważne, ponieważ zakup pieca przed otwarciem ma inny charakter niż comiesięczny czynsz czy wynagrodzenia.

Ponadto suma wydatków początkowych nie powinna automatycznie oznaczać całkowitego zapotrzebowania na kapitał. Restauracja potrzebuje również środków na funkcjonowanie po otwarciu, zanim sprzedaż osiągnie zakładany poziom.

3. Oddziel koszty stałe od zmiennych

Taki podział jest potrzebny między innymi do obliczenia progu rentowności.

Koszty stałe

To wydatki, które w krótkim okresie nie zmieniają się bezpośrednio wraz z liczbą zamówień.

Mogą obejmować między innymi:

• czynsz,
• część wynagrodzeń,
• księgowość,
• abonamenty,
• ubezpieczenie,
• część kosztów administracyjnych.

Koszty zmienne

Rosną wraz ze sprzedażą.

W restauracji mogą obejmować między innymi:

• produkty spożywcze,
• napoje,
• opakowania,
• prowizje od płatności,
• koszty zależne od liczby dostaw,
• inne opłaty naliczane od transakcji.

W praktyce część kosztów ma charakter mieszany. Przykładowo rachunek za energię zawiera element niezależny od sprzedaży, ale może również rosnąć wraz z intensywnością pracy kuchni. W analizie progu rentowności warto więc możliwie konsekwentnie rozdzielić części stałe i zmienne. Takie podejście stosuje również metodologia break-even SBA.

4. Food cost – licz go dla potraw i całego menu

Food cost pokazuje udział kosztu składników w cenie sprzedaży.

Dla pojedynczej potrawy można zastosować:

food cost = koszt składników ÷ cena sprzedaży × 100%

Przykład:

• koszt składników: 15 zł,
• cena sprzedaży: 50 zł.

Wtedy:

15 ÷ 50 × 100% = 30%.

Nie oznacza to jednak, że każdy lokal powinien mieć identyczny food cost.

Różne mogą być:

• rodzaje kuchni,
• ceny surowców,
• wielkości porcji,
• pozycjonowanie lokalu,
• udział napojów,
• struktura sprzedaży.

Dlatego zamiast porównywać każdą restaurację z jedną „idealną” wartością, lepiej sprawdzać opłacalność własnych receptur i całego miksu sprzedaży.

W przypadku całego menu nie warto wyciągać prostej średniej z food costu poszczególnych potraw. Znaczenie ma również ich udział w sprzedaży. Dlatego łączny food cost restauracji najlepiej obliczać jako stosunek kosztu surowców faktycznie zużytych do przygotowania sprzedanych produktów do wartości sprzedaży tych produktów w tym samym okresie.

Co więcej, food cost nie obejmuje wszystkich kosztów zmiennych działalności. Nie należy więc automatycznie używać go jako jedynego parametru do obliczania progu rentowności.

5. Koszt pracy powinien wynikać z realnego grafiku

Podobny problem dotyczy zatrudnienia.

W planie finansowym nie wystarczy wpisać jednej kwoty „wynagrodzenia”. Powinna ona wynikać z rzeczywiście planowanej struktury zespołu.

Najpierw określ:

• stanowiska,
• liczbę osób,
• wymiar pracy,
• liczbę zmian,
• obsadę godzin szczytu,
• ewentualne wsparcie weekendowe,
• koszt pracodawcy.

Następnie porównaj koszt zespołu z prognozą sprzedaży.

Przykładowo wysoki poziom zatrudnienia może być uzasadniony dużą liczbą zamówień. Jednak jeżeli ta sama obsada pozostaje przy znacznie niższym scenariuszu sprzedaży, biznesplan powinien wyjaśniać, jak lokal dostosuje grafik.

6. Przygotuj prognozę sprzedaży na podstawie liczby zamówień

Przychodu restauracji nie warto prognozować wyłącznie procentowym wzrostem typu:

pierwszy miesiąc 100 000 zł, drugi 110 000 zł, trzeci 120 000 zł.

Znacznie lepiej pokazać mechanizm sprzedaży.

Podstawowy wzór to:

liczba zamówień × średnia wartość zamówienia = przychód

Przykład:

Dzięki temu można od razu sprawdzić, jakie założenie odpowiada za wzrost.

Może nim być na przykład:

• większa liczba klientów powracających,
• uruchomienie dostaw,
• rozszerzenie godzin działania,
• rozwój sprzedaży internetowej,
• sezonowy wzrost ruchu.

Prognoza sprzedaży powinna być również zgodna z analizą rynku restauracji oraz wybraną grupą docelową.

7. Uwzględnij okres rozruchu

Jednym z częstszych problemów jest zakładanie pełnej sprzedaży już od pierwszego miesiąca.

Nowy lokal może potrzebować czasu na:

• zdobycie rozpoznawalności,
• zebranie opinii,
• pozyskanie klientów powracających,
• poprawę organizacji kuchni,
• dopracowanie menu,
• uruchomienie kolejnych kanałów sprzedaży.

Dlatego warto przygotować prognozę miesiąc po miesiącu przynajmniej dla pierwszego roku.

Jeżeli pierwsze miesiące mają przynosić stratę, nie musi to automatycznie oznaczać, że projekt jest nieopłacalny. Trzeba jednak wiedzieć, ile wyniesie skumulowana strata i czy dostępna rezerwa wystarczy na jej sfinansowanie.

8. Oblicz marżę pokrycia

Do analizy progu rentowności potrzebujemy wiedzieć, jaka część przychodu pozostaje po pokryciu kosztów zmiennych.

Jeżeli:

• przychód wynosi 100%,
• wszystkie koszty zmienne wynoszą 40% sprzedaży,

to marża pokrycia wynosi:

100% − 40% = 60%.

Oznacza to, że z każdej złotówki sprzedaży około 60 groszy pozostaje na pokrycie kosztów stałych, a następnie na wynik.

To właśnie marża pokrycia, a nie food cost czy marża na pojedynczym daniu, jest właściwym parametrem do obliczania progu rentowności w wartości sprzedaży.

9. Oblicz próg rentowności restauracji

Próg rentowności wskazuje poziom sprzedaży, przy którym przychody pokrywają koszty.

Jeżeli:

• miesięczne koszty stałe = 68 000 zł,
• marża pokrycia = 60%,

wtedy:

68 000 zł ÷ 0,60 = około 113 333 zł.

Restauracja musi więc osiągać około 113 333 zł sprzedaży miesięcznie, aby przy tych założeniach pokryć koszty.

Jeżeli średnia wartość zamówienia wynosi 50 zł:

113 333 zł ÷ 50 zł = około 2267 zamówień miesięcznie.

Przy 30 dniach sprzedaży to około:

76 zamówień dziennie.

Dopiero ostatnia wartość pozwala sprawdzić, czy próg rentowności jest realny operacyjnie.

Standardowa formuła progu rentowności w wartości sprzedaży to koszty stałe podzielone przez marżę pokrycia; w liczbie jednostek – koszty stałe podzielone przez różnicę między ceną a kosztem zmiennym na jednostkę.

10. Policz wynik operacyjny

Po przygotowaniu przychodów oraz kosztów można obliczyć podstawowy wynik działalności.

Przykład miesięczny:

W uproszczonym modelu:

przychód − koszty zmienne − koszty stałe = wynik operacyjny.

Jednak biznesplan powinien jasno określać, czego ta wartość jeszcze nie uwzględnia.

W zależności od sposobu przygotowania modelu mogą to być przykładowo:

• amortyzacja,
• koszty finansowania,
• podatek,
• niektóre wydatki inwestycyjne.

Dlatego wszystkie tabele powinny używać konsekwentnych definicji.

11. Nie myl wyniku z przepływem gotówki

Restauracja może wykazywać dodatni wynik, a jednocześnie mieć problem z płynnością.

Powodem mogą być między innymi:

• inwestycje,
• spłaty finansowania,
• terminy płatności,
• zakup większych zapasów,
• podatki,
• wcześniejsze zobowiązania.

Z tego powodu poza rachunkiem wyników warto przygotować prognozę przepływów pieniężnych.

Powinna ona pokazywać:

stan gotówki na początku miesiąca + wpływy − wypływy 
= stan gotówki na koniec miesiąca.

Prognozowanie sprzedaży, kosztów, wydatków oraz przepływów pieniężnych jest jednym z podstawowych elementów planowania finansowego nowej firmy.

12. Określ potrzebną rezerwę finansową

Rezerwa nie powinna być przypadkową kwotą dodaną na końcu biznesplanu.

Najpierw sprawdź:

• ile wynosi przewidywana strata w okresie rozruchu,
• jakie koszty trzeba regulować niezależnie od sprzedaży,
• jakie nieprzewidziane wydatki mogą pojawić się po otwarciu,
• ile czasu potrzeba na reakcję, jeśli sprzedaż okaże się niższa od planu.

Następnie określ minimalny poziom gotówki, poniżej którego właściciel powinien podjąć działania.

Dzięki temu rezerwa staje się elementem zarządzania płynnością, a nie tylko ogólnym „zapasem na wszelki wypadek”.

13. Przygotuj trzy scenariusze

Jeden wariant finansowy pokazuje tylko, co stanie się wtedy, gdy wszystkie założenia zostaną zrealizowane.

Dlatego warto przygotować co najmniej:

Scenariusz podstawowy

Najbardziej prawdopodobny przebieg działalności.

Scenariusz ostrożny

Może zakładać na przykład:

• niższą liczbę zamówień,
• mniejszą średnią wartość transakcji,
• wyższy koszt produktów,
• wolniejsze tempo wzrostu.

Scenariusz optymistyczny

Pokazuje wynik przy lepszej sprzedaży, ale również powinien uwzględniać konsekwencje wzrostu.

Większa liczba zamówień może wymagać:

• dodatkowego pracownika,
• większej liczby godzin,
• większego zużycia materiałów,
• dodatkowego sprzętu.

Dlatego nie należy zakładać, że każda dodatkowa złotówka przychodu trafia bezpośrednio do zysku.

14. Wykonaj analizę wrażliwości

Scenariusze można uzupełnić prostym pytaniem:

Które założenie ma największy wpływ na wynik?

Sprawdź, co stanie się, gdy:

• sprzedaż spadnie o 10%,
• food cost wzrośnie,
• koszt zatrudnienia wzrośnie,
• średni paragon spadnie,
• otwarcie zostanie przesunięte,
• sprzedaż online rozwinie się wolniej.

Dzięki temu można zobaczyć, które wartości wymagają szczególnie uważnej kontroli po otwarciu.

15. Sprawdź spójność planu finansowego z całym biznesplanem

Na końcu porównaj liczby z innymi rozdziałami.

Z analizą rynku

Czy prognoza liczby klientów ma uzasadnienie w popycie?

Z grupą docelową

Czy średnia wartość zamówienia odpowiada możliwościom klientów?

Z menu

Czy ceny i food cost wynikają z kalkulacji receptur?

Z planem zatrudnienia

Czy koszt personelu odpowiada rzeczywistej liczbie pracowników?

Z marketingiem

Czy zaplanowane działania mają budżet? Budżet powinien wynikać z konkretnych działań, terminów i celów. Dlatego warto przygotować osobny plan marketingowy restauracji, a następnie przenieść jego koszty do prognozy finansowej.

Z harmonogramem

Czy przychody z nowych kanałów pojawiają się dopiero wtedy, gdy zostaną uruchomione?

Właśnie na tym etapie można wychwycić wiele błędów w biznesplanie restauracji, które nie są widoczne podczas analizowania pojedynczej tabeli.

Przykład planu finansowego restauracji

Załóżmy następujący uproszczony model:

• średnie zamówienie: 50 zł,
• koszty zmienne: 40% sprzedaży,
• koszty stałe w pierwszym kwartale: 65 000 zł miesięcznie,
• od czwartego miesiąca: 68 000 zł.

Prognoza:

Takie zestawienie pozwala zobaczyć nie tylko roczny wynik, lecz także słabszy okres rozruchu.

Pełny przykład wraz z kosztami otwarcia, prognozą sprzedaży i analizą scenariuszy znajduje się we wzorze biznesplanu restauracji.

Najczęstsze błędy w planie finansowym restauracji

Do najczęstszych problemów należą:

• prognoza przychodów bez liczby zamówień,
• nieuwzględnienie okresu rozruchu,
• pominięcie drobnych kosztów uruchomienia,
• brak rezerwy,
• mylenie food costu z wszystkimi kosztami zmiennymi,
• używanie „marży brutto” zamiast marży pokrycia przy obliczaniu break-even,
• nieuwzględnienie kosztów sprzedaży online i dostaw,
• identyczne koszty przy bardzo różnych scenariuszach sprzedaży,
• brak prognozy gotówki,
• niespójność liczb między rozdziałami biznesplanu.

Checklista finansów w biznesplanie restauracji

Przed zakończeniem planu sprawdź:

• czy przychód wynika z liczby zamówień i średniej wartości transakcji,
• czy uwzględniono wszystkie koszty uruchomienia,
• czy oddzielono koszty stałe od zmiennych,
• czy koszt personelu wynika z planu zatrudnienia,
• czy food cost wynika z kalkulacji menu,
• czy uwzględniono wszystkie inne koszty zmienne,
• czy obliczono marżę pokrycia,
• czy obliczono próg rentowności,
• czy przeliczono próg na liczbę zamówień,
• czy uwzględniono okres rozruchu,
• czy przygotowano prognozę przepływów pieniężnych,
• czy zaplanowano rezerwę,
• czy przygotowano scenariusz ostrożny,
• czy liczby są spójne z pozostałymi częściami biznesplanu.

FAQ – finanse w biznesplanie restauracji

Podsumowanie

Finanse w biznesplanie restauracji powinny wynikać z realnych założeń dotyczących działania lokalu. Zacznij od liczby zamówień i średniej wartości transakcji, następnie określ koszty uruchomienia, koszty stałe i zmienne oraz przygotuj prognozę sprzedaży.

Na tej podstawie oblicz marżę pokrycia, próg rentowności i wynik operacyjny. Jednocześnie sprawdź przepływy gotówki, potrzebną rezerwę oraz scenariusz ostrożny.

Na końcu porównaj liczby z pozostałymi częściami biznesplanu. Plan finansowy jest wiarygodny dopiero wtedy, gdy prognoza sprzedaży, zatrudnienie, marketing, harmonogram i dostępny kapitał opisują ten sam model restauracji.